如何梳理崗位職責？
2017/7/11 14:01:41 點擊：
工作分析的范圍很大，包括要解決的幾個重要問題，既6W和1H，做什么（What）、
為什么做（Why）、誰來做（Who）、什么時候做（When）、在哪里做（Where）、為誰做（for Whom）、如何做（how）等。而崗位職責的描述，只是需要解決工作分析中的“What”的問題，既做什么的問題。其它方面都不需要涉及。
從多年的管理實踐來看，目前企業內部的職位體系建立，包括職位設計與職位分析中有兩個方面的重要性權重很高。
一是職位設計的事宜，這和公司的戰略及組織結構和業務流程有密切的關系；
二是職位分析中的職責梳理的工作，該項工作占據職位分析中80%的重要性。
前期的管理實踐中，我們會花費大量的時間和精力進行工作分析的工作，并通過職位說明書的形式輸出成果。但現實的情況是，工作分析中的其它W和H，受制于企業戰略不清、結構不合理以及人為因素的影響，會頻繁的發生變化，從而造成維護職位說明書的時間和成本加大。
舉個例子，例如，工作分析中涉及到的“為什么要做”，涉及到流程和戰略規劃的需要，而事實上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進行的工作，所以這不需要特別的通過一套方法和工具將這個問題說明白；再例如，工作分析中涉及的“誰來做”，是關于從事該項工作的人員的任職要求。這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質等內容，是一個較為寬廣的概念，也即是當今業界正在進行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內容；還有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的問題，則會涉及到工作中的活動程序和流程、工具和機械設備等等，這又是如何梳理工作流程的事宜。
因而，基于目前中國的企業管理環境，在后期的管理實踐中，在幫助企業進行該項工作時，基本上不再進行大動作的崗位分析的工作，也不再進行崗位說明書的編制，而只是進行崗位職責的梳理這個小的環節。如果要進行工作分析中的其它內容，則需要單獨立項，做為公司的一個專題進行。例如，戰略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問題；結構優化，解決是工作分析中的“for Whom”的問題；任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問題；流程再造，解決的是工作分析中“How”的問題；工作規劃與計劃，解決的是工作分析中的“When”的問題。而這些工作，全部都是需要花費精力和時間來專門進行的。可見，崗位職責的構建，只是需要解決工作分析中的一個問題，即“What”的問題。
構建崗位職責的方法和工具有很多。總結這么多年的管理實踐，結合不同管理學者的管理經驗，我給出的方法和工具是具備很強的實操性和實用性的。以一個500人的企業、10個左右的部門、銷售規模在2-5億左右的具有一定高科技實力的制造業為例，其構建職責的流程和方法及大致的時間如下：
步驟
輸入--內容--輸出--組織者/責任人---預計時間
1、公司核心業務流程
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討論并定位公司各部門關鍵職能。出現邊界的情形，需要召集跨部門領域負責人的討論會議
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各部門關鍵職能
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人力資源部/各部門負責人
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5天左右
2、公司組織結構
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梳理公司各部門崗位，對于不合理設置的需要進行討論是否合并或者去除
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公司按部門的崗位清單
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人力資源部
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5天左右
3、部門職能
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羅列某部門的全部工作，盡可能窮盡，每個部門單獨進行，利用的方法是頭腦風暴的方式
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部門所有工作列表
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人力資源部/部門負責人和骨干
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10天左右
4、部門全部工作列表，部門職能
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按照給出的部門職能模塊，整理歸納提煉匯總工作，并歸類到不同的部門，該合并的合并，不重要的可以去除。使用的工具是魚骨圖
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分部門職能模塊的工作職責
5、分職能模塊的工作職責，部門崗位清單
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將歸類到模塊內的工作，再次分配到各個崗位上
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細化到崗位的工作職責
6、還未定位的崗位職責
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通過不同詞匯差異化不同崗位之間相同的工作，需要做到上下和左右不能重疊與交叉，定稿部門職能分配到各個崗位
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確定后的崗位職責
通過以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個崗位的職責。進行此項工作的幾個重要節點和注意事項有。
第一，流程的梳理要到位，大體上是要準確的。
至于是先進行流程的梳理還是先進行崗位職責的梳理，可以根據企業的現實情況進行。在過往的經歷中，一般會先對企業內部進行職責梳理，梳理的過程中，發現一些邊界的問題，再和大家就這個職責問題中涉及到的流程進行討論，界定清楚后再繼續職責的梳理；
第二，部門職能需要先界定清楚。
因為崗位職責和部門職能是有前后關系的，部門職能沒有定位清楚，崗位職責也就無從談起。界定部門職能，則需要理清公司的核心業務流程，否則錯一個，就會環環出錯。
第三，則是組織者既人力資源部的負責人，對該人的能力要求比較高。
需要該人的經驗和平衡及溝通的能力，同時還需要該人對業務的熟悉和了解，否則無法輸出一個合格的崗位職責。
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